自有品牌创造的销售增长，为沃尔玛、大润发、永辉等零售企业坚定其发力方向提供了数据支持。沃尔玛近期公布，2018年第一季度自有品牌销售同比增长40%。大润发此前也透露，其百货类自有品牌Actuel同比增长88%，旅行用品品牌Airport及运动品牌Cup’s与更获得翻倍增长。
虽然增势迅猛，但实际上我国零售商自有品牌销售占比仍处于较低水平。中国连锁经营协会采购委员会曾于2016年调查发现，参与调研的27家企业，其自有品牌销售占比大多数在6%以下。尽管这两年自有品牌有了较高发展，但《第三只眼看零售》了解到，目前国内零售企业自有品牌销售占比不超过10%。而在欧洲市场中，自有品牌销售占比大多处于40%至50%左右。
这意味着零售企业在自有品牌方面拥有相对较大的增长空间，不少零售商逐步明确其占比目标值。《第三只眼看零售》了解到，沃尔玛中国目标设定以欧美成熟市场为标杆，计划超过20%占有率，大润发同样将20%作为目标销售占比。而永辉、盒马鲜生则希望将自有品牌销售占比做到50%以上。
但这些强化自有品牌的企业，也是国内第一批吃螃蟹的人，在此过程中遇到的所有问题，大多缺少可以直接借鉴的成功案例。例如自有品牌占比是越多越好，还是以欧洲市场为参照，都需要企业逐渐摸索。其中企业发展阶段、区域商业成熟度以及零供关系等因素，也会催生不同痛点。
上海市品牌授权经营企业协会暨自有品牌专业委员会会长曹健表示，“培养自有品牌成为业内共识，是基于快消品供应环节冗长等痛点倒逼后形成的大势所趋。为此，零售企业开发自有品牌一定要换脑子，破除传统采购思维。”
自有品牌现状
增势迅猛，但销售占比多数低于10%
虽然零售企业对于自有品牌销售占比的期望值大多在20%至50%之间，但盘点其当下销售占比，实际上多处于10%以下。这是可供发力的增长空间，同时也是一条新赛道。
为了在自有品牌开发上获得先发优势，以此培养忠实消费者，是零售巨头对其倾斜大量资源的主要原因。例如沃尔玛将自有品牌开发形容为“全员总动员”，是从CEO到一线员工，都明确并支持的重点工程。而永辉相关负责人则表示要“全渠道无条件支持自有品牌发展”。这也带动着自有品牌开发成为国内零售商关注的重点工程，不少区域零售企业或通过厂商订制生产、或是与企业结盟，在开发过程中获取体量优势。
依据企业体量、发展阶段、战略布局等因素，零售企业的自有品牌开发模式各有侧重。例如沃尔玛发力较早、是自有品牌商品开发最多的操盘者。它约有10个系列的自有品牌，其中“惠宜”有2000多款商品，覆盖干货、快消、冷冻食品等品类。这就为沃尔玛打下了体系化运作的基础，并成为其核心优势。
沃尔玛中国自有品牌高级总监王彦人表示，沃尔玛是在用经营品牌的方式做自有品牌，即产品没有直接模仿的对象，拥有核心的技术创新，有独特的包装设计。它拥有包括KPI考核、选品依据、供应商资质、开发流程、推广策略等一系列标准化流程，为其自有品牌开发提供基础支持。
以零售商普遍重视的商品力来说，沃尔玛在确定商品品类时，其一倾向选择没有绝对领导品牌，顾客忠诚度相对较低的品类，例如干货杂粮、纸杯、纸品湿巾等产品。其二，民生类的日用商品，是沃尔玛开发自有品牌的重点方向。它希望消费者形成高频购买，从而有利于增加来客数，并提升连带购买率。其三，在竞争性较强的民生商品中，寻找可待发掘的细分空间。
“比如说你问消费者，买红枣会买哪一个领导品牌？可能大家讲得都不一样，这和他所生活的区域和背景有关系。这样的品类，可能就是我们很大的机会点，因为顾客并不是非某个品牌买不可。”王彦人举例称。
每当研发新品，沃尔玛要求其满足质量保障、价格低于同品类领导品牌15%-30%，以及具有良好替代性三个标准。为此，沃尔玛自有品牌开发团队会在把控商品品质的前提下，专注于成品分析，通过拆解原材料成本、生产商生产成本、物流供应链成本，结合沃尔玛供应链平台的规模优势与资源，探讨在哪个环节可以进行成本管控。
上述成本拆解策略是盒马鲜生与沃尔玛为数不多的相似点，侯毅曾在解读日日鲜牛奶时透露，“只要厂家告诉我原材料成本、生产成本，另加多少利润，其他的事跟厂家没关系。我不用厂家的品牌，更多是打盒马的品牌。市场费用我们自己承担，不用品牌承担。”
但从整体上来看，盒马鲜生、大润发等企业在开发自有品牌时则倾向于从单一品类切入，做透之后再行扩大。例如大润发近期在主推“钻典”品牌，并以“代养”模式联合供应商开发了协生质黑猪肉。大润发新零售自有商品部总监陈凯炫告诉《第三只眼看零售》，“未来大润发会从三个品类重点推动，其一是以米、面、肉等生鲜食材为主，其二涉及日用家居用品，其三则是服装品类。”而盒马鲜生则是切入快消品供应链，围绕“吃”做文章，相继开发出“盒马味道”、“日日鲜牛奶”等自有品牌。
此外，强化供应链，通过营销打造爆款则是永辉近期的重点工程，它希望构造一个从生产制造到零售终端，从民生保障到中产消费，从商品零售到集成金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。以永辉开发的武夷山饮用水来说，它将产品定位为“泡茶水”，以此占据细分市场。当该款泡茶水上市时，永辉与摩拜单车展开异业合作，使泡茶水共计曝光超过500万次，迅速推拉升新品销售。
三大痛点
供应商实力、品牌难度与固有思维
零售企业开发自有品牌的决心毋庸置疑，但在过程中遇到的痛点同样棘手。例如在新品研发过程中，零售企业如何寻找战略协同、长期匹配的供应商，是其目前急需解决的问题。当自有品牌商品进入市场，与同品类领导品牌争夺消费者，将其推向市场是其主要难点。与此同时，曹健站在行业协会的角度上，将零售商如何破除传统采购思维视作覆盖面较大的痛点。
首先，在寻找合作供应商这一痛点上，沃尔玛由于95%以上的自有商品是与厂商直接对接，其中部分新品需双方联合研发、独家供应，因此在挑选供应商时标准更高，且需要不断磨合。举例来说，沃尔玛即将上线一款与五芳斋合作生产的粽子礼盒。该礼盒含有五种口味，是沃尔玛依据其门店客群的消费习惯，重新制定口味搭配方案，与五芳斋联合推广。
“我们首先会跟供应商的高管团队开会，探讨合作想法，告知沃尔玛的品质需求。同时，沃尔玛要完全了解供应商的产能、工厂资质以及研发能力。双方达成合作共识后，我们甚至要进到生产线上，与对方的生产、研发、采购团队直接对接。”王彦人告诉《第三只眼看零售》。
相对严苛的条件，使沃尔玛的可选供应商范围有所缩小，通常只有两种类型。一种是专业代工厂，另一种则是大型品牌厂商。它们出于扩大市场份额、优化产能等目的，对沃尔玛的合作报以积极态度。
但沃尔玛在成本控制的操作，使得成为沃尔玛自有品牌的供应商门槛提高。“如果供应商能够成为惠宜产品的战略伙伴，并希望长期与沃尔玛合作，他们就会愿意把节省下来的费用回馈给顾客。即便工厂的报价很高，收益很高，我们也会发现这个发展方式并不符合当下的消费和竞争区域，顾客是会用脚来投票的。”王彦人说。
区域零售企业则大多将推广等问题视作重要痛点，例如某零售高管认为必须增加自有品牌在卖场中的曝光度，才有可能吸引消费者购买。他们几乎将所有的自有品牌商品陈列在品类中最突出的位置，并附加以亮眼的色彩包装，突出价格优势和明显的商品知识导向。
值得注意的是，卖场内的商品选品同样要为自有品牌服务。该零售高管表示，自有品牌的竞争不是针对一线品牌，而是二、三线品牌，因此他们将门店中的一线品牌单品占比控制在35%左右，保留50%的二线品牌，余下的份额由金好来将近60%的自有品牌单品填充。而三线品牌则会被淘汰。
最后，小部分沿用传统采购思维，对自有品牌商品的合作厂商提出账期、进场费等要求，使它们难以获得长期发展。一方面，这使得采购缺乏精准对标客群、买断经营的魄力与能力，在商品力层面难以与友商竞争。另一方面，供应商也在选择合作的零售企业，曹健告诉《第三只眼看零售》，厦门一家供应海苔等商品的生产方，在接收零售企业的自有品牌订单时，便要求其必须现金买断。
未来格局
谁能成为自有品牌开发龙头
自有品牌发展至今，业界逐渐形成一套区分其所属水平的衡量指标。比如说，直购厂商商品，贴牌生产是较为初级的自有品牌开发策略；借助既有厂商资源，依据企业自身的自有品牌开发策略订制生产，是目前绝大多数本土零售商的惯用做法；而最有可能孵化出成熟品牌的操作模式，是零售企业与厂商协同，研发生产对标企业客群、消费能力、商品结构以及品牌成长周期等要素的专供品牌。
上述第三种做法实际上正是沃尔玛、大润发目前强化的方向之一，这意味着，它们将有机会涉足生产源头，以销定采，根据消费者精准画像生产适销对路的自有品牌商品，也就是业界所说的“制造型零售商”。
一旦零售企业的自有品牌销售规模达到15%至20%左右，意味着它在国内市场上将获取少数人掌握的核心竞争力。原阿霍德自有品牌副总裁埃德加（Edgar Elzerman）曾为《第三只眼看零售》描绘了这样一个场景，在美国第五大道（名品服装聚集地）的橱窗里会出现自有品牌的服装，而它的制造商很可能是一家超市。这代表了什么呢？
这说明自有品牌已经进入了最后一个阶段，它的市场占有率达到了45%甚至更多。做到这一阶段的零售商已经拥有了驾驭品牌的能力，虽然不能说随心所欲，但开发各种衍生服务已经是水到渠成的事情。他们可以在自有品牌的基础品类上嫁接更多的项目。
在此基础上，零售企业还可根据门店定位进行商品分级，使其自有品牌精准投放，并形成完整的品牌体系。“沃尔玛自有品牌将不断进行品质升级，未来不排除做品牌细分或区域细分，甚至根据不同区域、口味、消费喜好的差异推出对标商品。”但她同时说明，如果企业在开发自有品牌初期便开始细分，并不是一个打造品牌的正确方式。王彦人告诉《第三只眼看零售》。
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